기부를 넘어 대학발전의 촉진자로

황신애·한국모금가협회 상임이사

졸업과 동시에 모교인 한국외대에서 직원으로 일하기 시작한 지 3년 만에 모금을 처음 경험했고, 약 18년간 (재)서울대학교발전기금, 건국대학교, 국제개발구호기구 월드비전 등을 거치면서 동문직원, 전문 모금가, I-NGO 직원, 그리고 컨설턴트 등 다양한 포지션에서 모금을 경험했다. 모교에서 국립대학으로, 다시 사립대학을 거쳐 국제 NGO를 거치면서 서로 다른 모금현장의 특색과 면모들을 객관적으로 비교할 수 있었다. 이 글에서는 그간의 경험을 바탕으로 대학 본연의 역할 강화를 중심으로 모금 원리와 환경의 이해가 대학모금에 얼마나 중요한지를 전달하고자 하였다.

환경의 변화와 위기의식

2012년 「파이낸셜타임즈」지 선정 올해 최고의 책이자 아마존, 「뉴욕타임스」의 베스트셀러로도 뽑힌 책 ‘플루토크라트(Plutocrats; The Rise of the New Global Super-Rich and the Fall of Everyone Else)’에서 저자 크리스티아 프릴랜드(톰슨 로이터스 편집장)는 산업혁명 이후 거센 속도로 몰아치듯 성장하는 세계경제에서 경제주체들이 겪게 되는 정치적, 경제적, 사회적 변화를 위기의 측면에서 분석하였고 그 주된 원인으로 기술경쟁, 세계화, 워싱턴컨센서스(효율성 중심의 정책결정, 더 가진 자에게 혜택이 돌아가는 결과를 낳았다고 주장함)를 꼽았다.

사회에서 가장 안전하고 보수적인 영역에 속하는 대학도 최근 고조되는 위기감에 당혹스럽다. 정운찬 전 서울대 총장은 2006년 자신의 이임사에서 ‘현재 한국 대학이 당면하고 있는 여러 형태의 위기는 우리나라 대학뿐만 아니라 세계 대학들이 동일하게 대하는 위기일 수 있는데, 그 원인은 세계화, 정보화, 신자유주의적 경쟁논리의 확산에 따라 효율성을 강조하는 현실에 있다’고 했다.

한편 비영리 섹터도 세계화, 정보화, 효율성 평가에서 오는 위기감을 경험하고 있다. 6.25한국전쟁 이후 전쟁고아와 미망인을 돕기 위해 우리나라에 들어온 국제 NGO들은 88서울올림픽을 계기로 한국이 더 이상 수혜국이 아님을 명확히 하고 철수하거나 또는 일부 국제원조를 위한 지원활동으로 전환하였다. 이후 1990년을 기점으로 우리 사회에 ‘모금’ 활동을 허용하는 제도가 마련되었는데 모금활동이 제대로 이루어진 것은 2000년도 이후이다. 이 짧은 모금 역사를 가진 우리나라에 지금 수많은 해외원조단체들이 모금을 위해 상륙하고 있다. 이미 모금 필요성을 느끼고 있는 국내의 대학과 병원, 문화예술단체와 복지기관, 국제NGO와 사회복지공동모금회 등 다양한 기관들이 모금에서의 기술과 정보 격차를 느끼고 있다. 한편 비영리 워치독(감독기관)으로부터 모금 정보 공시와 효율적 관리를 강요받고 있다. 개인후원의 폭발적 성장 이후

나타난 성장의 정체, 단순후원에서 전략적 사회투자로 변하는 기업사회공헌, 고액후원자 클럽의 성장, 청년 중심의 사회적기업 등장, 정부 및 입법자들의 정책적 개입 등 계속해서 모금 생태계는 급격하게 복잡한 형태로 변하고 있다.

대학의 발전과 모금의 관계

세계화, 정보화, 효율성 평가, 그리고 모금생태계의 복잡한 변화 외에 학령인구 감소는 대학을 더욱 긴장시킨다. 많은 대학들이 예측되는 미래 부담을 떠안고 단기적인 재정 다변화를 목표로 모금을 추진하고 있지만 막상 모금을 잘 이해하지 못해서 모금의 성공과 그 안에 숨은 대학 경쟁력 향상이라는 파워풀한 경험을 못하는 경우가 많다. 모금에서 성공의 경험은 일회적인 것이 아니기 때문에 이 부분은 아무리 강조해도 지나치지 않다.

대학의 모금성공이 내포하는 의미를 쪼개어 보면 1)명확한 대학발전계획 수립과 내부소통(alignment)의 성공, 2)대학 브랜드 및 동문 자부심의 제고, 3)대내외 커뮤니케이션 성공, 4)동문의 사회적 영향력 확장, 5)모금(전문)역할자의 확보에 모두 성공했다는 뜻이다. 이로 인해서 대학이 얻게 되는 것은 기부금 모금의 직접성과뿐만 아니라 대학 경쟁력과 영향력을 높이는 간접성과도 있다. 이 5가지 요소 중 가장 핵심은 모금에 대한 대학(리더십)의 의지와 명확한 모금명분(메시지)이라 할 수 있다. 왜 우리 대학에 모금이 필요한지에 대해 내부 구성원들과 동문들이 기꺼이 동의할 수 있는 의견수렴과 공감형성의 과정, 즉 대화의 프로세스가 필요하다. 바꾸어 말하면, 대학 본연의 역할에 대해서 재천명하고 최선을 다해 그 사명을 다할 것에 대해서 선언하고 참여를 이끌어내는 것이다. 이것은 공허한 약속을 말하는 것이 아니라 현실적으로 실현가능한 발전계획(청사진)을 제시하고 지속적으로 진정성 있게 사업을 추진하는 실행을 더해 대학의 이해관계자 모두에게 가능성을 보여주는 소통이다.

대학이 실제 모금에 성공하면 캠퍼스 및 동문사회에 생기가 넘쳐나게 된다.

상호 간에 기분 좋은 만남과 대화의 근거가 생겨나고 이러한 분위기는 다시 대학에 활력을 주어서 경쟁력을 높이게 되며, 그 결과 동문의 사회적 진출 기회가 확장되고 학교의 브랜드가 높아져서 대학발전의 선순환 구조를 만들어내게 된다. 이 원리는 미국 대학들이 모금을 위해 잘 실현하고 있는 것인데 최근 영국대학들도 이러한 모금구조를 모방하고 두드러진 성과를 거두었다("Fundraising: how to get alumni to cough up", 2009, An Article from Times Higher Education world Universities Rankings by Hannah Fearn).

대학의 기부자들은 자선의 기부자들보다 훨씬 이성적이고 관계와 네트워크에 영향을 많이 받는 사람들로서 대학과 밀접한 관계에 있는 경우가 많다. 또한 대학의 기부자들은 기부를 일종의 사회적 투자로 생각한다. 좀 더 큰 차원의 대학 기부를 결정하는 사람들은 국가와 사회의 미래를 염려하고 사회적 대안을 마련하고자 하는 리더 성향인 경우가 많다. 대학의 기부자들은 자신의 기부를 통해서 큰 변화를 위한 의미 있는 계기를 만들기를 원하며, 기꺼이 대학 발전을 함께 논의할 파트너가 되고자 하고 나아가 자신과 비슷한 수준의 지인들에게도 자신의 뜻을 알리기도 한다. 자신의 논리적인 의사결정이 확실하기 때문에 스스로 기부에 대해 만족하면 다른 사람들에게도 전할 수 있는 자신감이 생긴다.

한편, 자선의 기부자들은 어려운 이들의 상황을 가슴 아파하며 감정적으로 동기 부여된 기부결정을 한다. ‘나도 어렵지만 나보다 더 어려운 이웃을 보면서 한편의 위로를 얻는 동시에 적은 금액이라도 돕고자’ 기부한다. 절실한 상황을 당장 해결하는 것이 목표이기 때문에 그 이상의 큰 변화를 기대하지도 않는다. 대부분 적은 금액을 기부하기 때문에 단체에 불만이 있어도 내색하지 않고 오히려 어려운 상황에서 노력하는 자선단체를 이해하고자 노력하기도 한다. 자선 기부자들은 지금 후원하는 단체를 신뢰하기는 하지만 더 좋은 사업을 하는 믿을만한 단체를 만나게 되면 단체를 바꾸기도 한다. 즉, 단체에 귀속되기보다 자선사업의 내용(사회적 이슈)에 마음을 두는 경우가 많다.

기부라는 행위는 같지만 기부의 동기, 의사결정요인, 결과에 대한 기대 등 많은 부분에 있어서 자선의 기부자와 대학발전의 기부자는 다르기 때문에 대학이 기부자의 생각과 마음을 이해하고 기부자의 의도와 뜻을 담을 수 있어야 한다.

모금에 있어서 대학의 태도 변화는 기부문화의 변화를 이끈다. 기부자들은 대학의 메시지를 조용히 귀담아듣고 있다가 적절하게 반응한다. 잘 준비된 대학의 모금은 정중한 초대로 이어질 수 있다. 품격 있는 교류와 상호 간의 신뢰를 통해 지속가능한 파트너십으로 나아가는 기부자는 한층 더 높은 차원으로 성장할 수 있다. 좋은 사업(Good business)을 하는 것에서 그치지 않고 기부의 촉진자로서 영향력(Influencer)을 갖게 된다. 대학의 좋은 기부문화는 대학의 동문을 최고의 기부자로 만들어 주게 되는 것이다. 나아가 대학은 동문과 기부자들을 최고 수준의 필란트로피스트(philanthropist)로 성장시키는 장(場)이 되고 그 효과는 부메랑이 되어서 대학에 발전의 기회로 되돌아 올 것이다.